Kultur i arbetslivet - Tidningen Kulturbladet

Kulturkrockar, kulturkonflikter och kulturchocker är ofrånkomliga. De går inte att undvika, men det är inte heller nödvändigt. Kollisionen uppstår ju på grund av att olika människor med olika bakgrund, tankesätt, värderingar och förväntningar är i kontakt med varandra. Situationen är helt enkelt mycket komplicerad.
När vi träffar människor från helt andra delar av världen förväntar vi oss ofta problem eller missförstånd. Vi respekterar avståndet och vågar inte ens inbilla oss att vi skulle kunna förstå den andra partens kultur. I samarbete med nära grannar har vi en större känsla av kontroll - vi är ju ganska lika, tänker vi. Närheten kan, trots likheterna, innebära en ökad risk för missförstånd.

Tidsuppfattningen
Erfarenheterna av samarbete i de fusionerade företagen har visat att tidsuppfattningen måhända är den största skillnaden mellan finsk och svensk organisationskultur.
    I Sverige ser man på tid som en kvalitetsegenskap. Ju mera tid man använder till förberedelser, desto bättre kvalitet kan man förvänta sig. I Finland ser man på tid som en effektivitetsindikator. Att snabbt klara av saker och ting pekar på hög effektivitet.
    Att använda tid till förberedelser och t.ex. diskussion inför ett beslut uppfattas i Sverige som ett tecken på att man tar saken allvarligt och är seriös. Det är också mycket viktigt att låta alla inblandade komma till tals. Om man är tvungen att skynda på något kan det uppfattas som dålig planering.
    I Finland är man van vid snabba beslut och att efter besluten ganska omgående påbörja verksamheten. Finländare behöver inte någon längre tid för planering innan de påbörjar något konkret. Det betyder dockmånga gånger att man är tvungen att ompröva beslutet och ändra på det. I Sverige är det i allmänhet, efter den långa förankringsprocessen, betydligt svårare att ändra på ett beslut.
Mer om tidsuppfattning och beslut

Eftersom man i Finland inte ser något samband mellan tid och kvalitet är man oftast otålig med att komma igång med själva arbetet. Att faktiskt få någonting gjort, något som syns, visar att man har kontroll över situationen. I praktiken kan läget ofta vara det motsatta. En finsk chef har ingen aning om hur problemet bör lösas, men gör i alla fall någonting i hopp om att en lösning uppenbarar sig medan arbetet framskrider.
    I Sverige tål man inte kaos lika bra som i Finland. Genom noggrann planering försöker man eliminera alla faktorer som på ett eller annat sätt kan leda till en kaossituation. Denna modell kräver en lång period av förberedelser där alla inblandade är delaktiga. När man till sist kommer igång med t.ex. projektet behöver chefen inte nödvändigtvis vara närvarande. Alla vet sin roll och sin uppgift i projektet.
    I Finland är attityden mera 'vi gör ett försök och ser hur det går'. Det är en praktisk metod och man kommer direkt igång med verksamheten. Om det visar sig att man är på fel spår är det bara att börja om igen. Om något går fel är det chefen som tar ansvaret för det. De anställda gör så som de har blivit tillsagda.
    Det svenska behovet av konsensus och delaktighet gör att processen framskrider långsamt, åtminstone i det inledande skedet. När alla inblandade vet vad de ska göra och processen kommer igång går själva genomförandet ofta mycket snabbt. Problem uppstår när någonting oväntat dyker upp. I den svenska modellen är det svårt att tänka om i nya banor och ändra på överenskomna tillvägagångssätt i mitten av en process.
    Den finska modellens starka och svaga sida är snabbheten. Positivt är att man genast kommer igång med verksamheten, vilket i många fall kan visa sig vara en betydande konkurrensfördel. Det negativa visar sig i att man i farten inte har tid att överväga och tänka över besluten ordentligt. Detta kan leda till mindre lyckade lösningar och slöseri med resurser i det långa loppet.